Chào ông, trân trọng cảm ơn ông đã nhận lời phỏng vấn trong những ngày Tết bận rộn như thế này. Tại lễ khai trương trung tâm trưng bày mới tại Hà Nội của Land Rover Việt Nam, ông hé lộ “đã đàm phán xong với các đối tác, dự kiến công bố thêm các hãng ô tô mới trong 3 đến 5 năm tới”. Xin ông chia sẻ kỹ hơn về kế hoạch này.
Chào quý vị. Trước tiên, tôi phải nói là nhu cầu ô tô ở thị trường Việt Nam, đặc biệt với các dòng xe sang, ngày càng tăng. Hiện nay, lĩnh vực ô tô nói chung, tức là xe phổ thông, đã có rất nhiều các tên tuổi lớn. Còn với các dòng xe sang thì có các yêu cầu, đòi hỏi khắt khe hơn một chút. Phú Thái Mobility sẽ theo định hướng tập trung vào các dòng xe sang.
Trước hết, chúng tôi đang phân phối Land Rover và Jaguar. Sau đấy sẽ có thêm những thương hiệu khác chuẩn bị liên doanh để phân phối, và định hướng của chúng tôi sẽ vẫn tiếp tục là các dòng xe sang khác..
2023 là một năm khó khăn với toàn thị trường nói chung và với lĩnh vực xe nói riêng. Nhiều chuyên gia vẫn dự báo 2024 tiếp tục có nhiều biến động và khó khăn về kinh tế. Vậy cơ sở nào khiến ông và Phú Thái Mobility quyết định mở rộng kinh doanh trong lĩnh vực ô tô như vậy?
Khi đầu tư mở rộng cùng đối tác, chúng tôi đã nghĩ về một bức tranh dài hạn.
Tất nhiên, trong ngắn hạn đúng là đang khó khăn. Chúng ta đều biết là doanh số toàn thị trường ô tô Việt Nam giảm đi khoảng 30% trong năm 2023 vừa qua.
Tuy nhiên, ở một số dòng xe sang, ví dụ như Land Rover, chúng tôi không bị giảm doanh số nhiều như vậy. Doanh số tuy không tăng nhưng vẫn giữ được ở mức ổn định. Đó cũng là tín hiệu cho thấy nhu cầu mua xe sang trên thị trường vẫn giữ nguyên được. Trên cơ sở đó, chúng tôi mong muốn sẽ tập trung nhiều hơn vào các dòng xe sang.
Trước đây, câu chuyện “Caterpillar nhất định ký hợp đồng với cá nhân ông chứ không phải với Tập đoàn Phú Thái với lý do họ đặt lòng tin vào cá nhân chủ doanh nghiệp” rất nổi tiếng. Điều này có lặp lại khi ông đàm phán với các đối tác khác, nhất là trong mảng xe hơi?
Theo tôi, không chỉ riêng trường hợp của Caterpillar với tôi mà hầu hết các đại lý lớn trên thế giới đều ký với góc độ cá nhân, tư nhân.
Qua đó, có thể thấy vai trò của cá nhân trong một doanh nghiệp là rất quan trọng. Đối tác muốn tìm kiếm những người có tư duy chiến lược, có văn hoá hoặc sự tương đồng lớn về tầm nhìn đối với các hãng. Tựu trung lại, tôi nghĩ đó là tiêu chí chung cần có đối với các doanh nhân.
Trong thời đại mà tính chất hội nhập, quốc tế hoá cao như hiện nay, chúng ta phải có quan điểm làm việc rất chuyên nghiệp, minh bạch, trung thực và win – win, với tầm nhìn “long-term” [dài hạn – PV]. Những yếu tố đó sẽ tạo nên thế hệ doanh nhân mà nói to tát hơn một chút là những doanh nhân liêm chính. Các doanh nghiệp nước ngoài rất mong muốn được hợp tác với những doanh nhân như vậy. Họ hướng tới việc kinh doanh đúng pháp luật, bài bản và có tính bền vững…
Ông có nhắc đến một yếu tố “long-term”, tức là dài hạn. Và trong những câu chuyện trước đây, ông cũng không bao giờ nhắc tới sự nhanh chóng mà cần phải đi trường kỳ, phải đi dài hơi và chờ đón lấy cơ hội. Liệu thời cơ đấy có phải bây giờ không, thưa ông?
Khi làm việc với các tập đoàn lớn trên thế giới, tôi học được cách tính “PnL”, tức là tính lãi và lỗ, trong không phải 1 năm, 3 năm hay 5 năm, mà là trong dài hạn. Điều tôi muốn nói ở đây không phải là trong một khoảng thời gian quá dài, nhưng ít nhất họ tính được rằng khoản đầu tư này, khoản hợp tác này hay định hướng hoạt động kinh doanh này có đáp ứng được mục tiêu lâu dài cho doanh nghiệp hay không.
Tôi cho rằng khi làm nhanh thì sẽ không có những cái “fundamental”, hay còn gọi là những nền tảng vững chắc. Hầu hết người làm nhanh đều rất dễ gặp phải trục trặc trong quá trình làm.
Nói chung, ai chẳng muốn làm nhanh. Chúng tôi cũng muốn làm nhanh lắm chứ. Thế nhưng, điều kiện tiên quyết là mình phải chuẩn bị được một nền tảng vững chắc về con người, về tài chính và còn nhiều thứ khác nữa thì doanh nghiệp mới có thể phát triển bền vững được.
Có một câu nói của ông mà tôi cảm thấy rất tâm đắc. Đó là “thành công phải bắt đầu từ những giấc mơ lớn”. Vậy giấc mơ lớn đó với ngành công nghiệp ô tô Việt Nam nói chung, Land Rover cũng như các thương hiệu xe mới mà Phú Thái Mobility sẽ phân phối nói riêng sẽ như thế nào?
Bản thân cái tên Phú Thái Mobility đã nói lên phần nào giấc mơ lớn của chúng tôi. Chúng tôi muốn đó là sự di chuyển chứ không chỉ dừng lại ở ô tô. Chúng tôi sẽ làm về những lĩnh vực di chuyển khác nữa. Đó có thể là ô tô, xe máy, xe đạp điện hay bất kỳ phương tiện gì. Đương nhiên, chúng tôi sẽ có những kế hoạch từng bước một để mở rộng. Kế hoạch đó phải thích ứng với nhu cầu thị trường ở đúng thời điểm.
Đối với Land Rover thì mọi người cũng có thể thấy ở showroom này đây, đó là trung tâm trưng bày mới được xây dựng theo “format” [quy chuẩn – PV] hiện đại nhất thế giới. Việt Nam là nước đầu tiên trên thế giới thực hiện được điều này. Đã có rất nhiều chuyên gia và kiến trúc sư của Land Rover sang và đánh giá cao sự quyết tâm của người Việt Nam, đã chứng minh được cho các nước xung quanh thấy một ví dụ điển hình về việc xây dựng một trung tâm trưng bày, một showroom xe rất nhân văn như vậy.
Ban nãy ông có nói về yếu tố “win – win”. Trước đây, ông cũng rất hay nhắc tới “3 Win”, bao gồm lợi ích của nhà đầu tư, lợi ích của đối tác phải gắn liền với lợi ích xã hội. Vậy điều này đang diễn ra thế nào ở Land Rover Việt Nam và xa hơn là các thương hiệu khác mà ông cùng Phú Thái Mobility sẽ nhắm tới?
Khi định hướng kinh doanh, chúng tôi đều hướng tới thứ nhất là tuân thủ pháp luật, thứ hai là làm thế nào để đưa ra dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
Có rất nhiều loại hình hoạt động kinh doanh mà chúng tôi đã phải rất nỗ lực thuyết phục đối tác vào Việt Nam. Có khi phải đến 3 năm, 4 năm, họ mới vào. Tôi thấy loại hình đó rất có lợi cho xã hội Việt Nam. Ví dụ như đối tác giặt là trong hệ thống bệnh viện hay trong khách sạn lớn nhất của Nhật Bản, họ không có ý định vào Việt Nam, nhưng tôi đã mất 3 năm để thuyết phục họ, đưa công nghệ này về nước, vì thấy điều đó tốt cho sức khỏe của người Việt Nam.
Tóm lại, chúng tôi luôn nghĩ rằng việc phát triển bền vững phải gắn liền với lợi ích của xã hội. Sự phát triển của chúng ta phải đồng hành với kinh tế của nước nhà.
Với Phú Thái, đó còn là sự minh bạch tuyệt đối, ý thức tuân thủ cao về pháp lý, pháp luật. Các công ty của Phú Thái đều được Big 4 kiểm toán. Có như thế, chúng tôi mới có thể giữ được lòng tin với đối tác.
Cụ thể hơn như Land Rover, với những đối tác trước đây của họ thì tôi không biết, còn khi làm việc với Phú Thái Mobility thì phải rất rõ ràng, dù nhập khẩu, phân phối hay bán hàng thì 100% tuân thủ pháp luật Việt Nam, điển hình là việc đóng thuế.
Chúng tôi rất tự hào khi Phú Thái Cat [một đơn vị thành viên trong Tập đoàn Phú Thái – PV] là 1 trong 1.000 công ty nộp thuế lớn nhất Việt Nam. Đó chính là sự đóng góp cho đất nước, cho xã hội.
Câu chuyện khởi nghiệp của ông chắc chắn sẽ là nguồn cảm hứng rất lớn cho các bạn trẻ ngày nay. Để nói về con đường thành công của ông thì có lẽ sẽ là câu chuyện rất dài, bởi vì ông đã trải qua rất nhiều thăng trầm. Nhưng để mà nói về dấu mốc chính trong chặng đường sự nghiệp thì theo ông, đâu là những điều đáng nhớ trong hành trình đó?
Từ thời điểm khi bắt đầu khởi nghiệp, tôi không tưởng tượng được là doanh nghiệp của mình sẽ lớn như thế này. Giấc mơ của tôi thời xưa sau khi tốt nghiệp Đại học Bách khoa ra trường, đi làm ở cơ quan nhà nước rồi ra khởi nghiệp chỉ mong là bao giờ có được triệu USD. Rõ ràng là một doanh nghiệp bao giờ cũng khởi đầu từ những mục tiêu nhỏ, rồi sau đấy từ từ nỗ lực đi lên.
Để dễ tưởng tượng hơn về con số 1 triệu USD thời đó thì tôi xin lấy ví dụ thế này. Vào năm 1994, tôi có khoảng 3.600 USD trong tay. Lúc đó, tôi nghĩ nếu mà có 10.000 USD là to lắm rồi. Con số 1 triệu USD là rất lớn. Trong bối cảnh đó, nếu có 1 triệu USD có khi mình đã đầy đủ, cứ tiêu xài mỗi tháng một ít thì bao giờ mới hết.
Tôi đã từng nói chuyện với anh Trương Gia Bình ở FPT rằng ngày xưa cứ mơ ước có mấy triệu USD phần mềm xuất khẩu. Thế rồi giờ đây FPT đã xuất khẩu đến cả tỷ USD phần mềm mà vẫn thấy ít.
Người ta có câu “What will be, will be”, tức là “Cái gì đến, sẽ đến”. Mình cứ cố gắng phát triển và hoàn thiện thì dần dần sẽ đến một cái đích nào đó.
Tất nhiên chặng đường khởi nghiệp và xây dựng thành doanh nghiệp lớn không đơn giản như thế. Có nhiều lúc doanh nghiệp gặp phải khó khăn. Không chuẩn bị tốt về tài chính, mất cân đối dòng tiền sẽ là thách thức lớn với nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Tức là mình không có Giám đốc tài chính giỏi, không có kế hoạch tốt cho dòng tiền, chỉ tham vọng bứt phá mà nguồn tiền không đủ hoặc khủng hoảng kinh tế xảy ra thì rất dễ dẫn đến việc mất cân đối nghiêm trọng. Nhiều doanh nghiệp đi đến phá sản là vì thế.
Đó chính là bài học cho sau này, nhất là ở thời điểm hiện nay, khi mà sự cạnh tranh là vô cùng lớn. Sự cạnh tranh đó có thể giữa doanh nghiệp, giữa con người, giữa robot, giữa công nghệ rồi rất nhiều làn sóng cạnh tranh lớn khác. Tôi cho rằng không chỉ doanh nghiệp của tôi mà các doanh nghiệp khác của Việt Nam đều phải thận trọng.
1 triệu USD là mơ ước thời đó. Còn ở thời điểm hiện tại, ông nghĩ đến con số nào, thưa ông?
Hiện tại, tôi mong muốn mình có thể trở thành tỷ phú giống như nhiều vị tỷ phú phương Tây, tức là một doanh nhân, trí thức làm việc làm minh bạch, tuân thủ pháp luật và là tỷ phú.
Ông từng nhận định như thế này, và bản thân tôi cũng tâm đắc với nhận định đó: “Nếu cuộc đời được ví như cuộc đua “Đường lên đỉnh Olympia”, thì từng mốc cuộc đời sẽ chia theo từng giai đoạn: 25 tuổi sẽ giống như bước “Khởi động”, 30 tuổi là giai đoạn “Vượt chướng ngại vật”, là giai đoạn vất vả tích lũy kinh nghiệm, đến năm 40 tuổi thì “Tăng tốc”, 50 tuổi “Về đích” và 60 tuổi sẽ là giai đoạn “Chuyển giao”. Vậy sự chuyển giao này với ông sẽ như thế nào?
Đối với doanh nghiệp nước ngoài, họ cũng rất thận trọng khi mà tôi bước sang tuổi 60, người ta sẽ đặt ngay câu hỏi là kế hoạch chuyển giao như thế nào, ai là người tiếp quản.
Khi ấy, tôi đã giới thiệu con trai lớn của mình. Họ đề nghị tôi đưa con trai sang Mỹ để gặp gỡ, tiếp xúc, thậm chí giới thiệu với chủ tịch tập đoàn bên đó. Trước đây cháu cũng đã có khoảng thời gian dài học tập ở Mỹ, khi tôi đưa cháu sang, tiếp xúc với Giám đốc vùng, Phó Chủ tịch hãng, rồi cả những CEO, Chairman của hãng và ăn tối cùng các ông, bà ấy. Sau khi nói chuyện, họ nói rằng “cậu này phù hợp”. Trước khi đưa ra nhận định phù hợp, họ cũng đã có những thẩm định rất kỹ về con người.
Ở tuổi 60, mình phải có kế hoạch về kế nghiệp rồi. Có thể 10 năm nữa mới chuyển giao nhưng không sao, đối tác họ không quan trọng điều đó, họ chỉ cần biết mình đã lên kế hoạch, người kế nghiệp là ai, và nếu cần, họ sẽ đưa sang Mỹ làm việc, đào tạo để đảm bảo sự chuyển giao sau đó được thuận lợi.
Xin lỗi nếu câu hỏi này hơi riêng tư một chút. Có nhiều gia đình, bố mẹ đi theo một ngành nhưng con họ không thích ngành đó. Điều đó có xảy ra trong gia đình ông hay không? Làm thế nào để ông biết được người con cái của mình phù hợp với sự chuyển giao đó?
Hiện tôi cũng đang là Chủ tịch Hội đồng Doanh nghiệp Gia đình Việt Nam và tôi thấy các doanh nghiệp gia đình lớn khác bây giờ cũng rất đau đầu về việc chuyển giao.
Giữa hai thế hệ bao giờ cũng có khoảng cách. Để quyết định được việc chuyển giao đó có thành công hay không cần phải có tiếng nói chung của cả hai thế hệ F1 và F2. Do đó, tôi luôn cố gắng hòa đồng cùng các con, coi con cái như bạn bè, tôn trọng và hướng nghiệp các con dần dần. Như cô con gái út của tôi trước đây cũng có định hướng khác, thế nhưng dần dần nói chuyện, tâm sự, chia sẻ, bầu bạn thì giờ cháu cũng đã đi theo con đường của tôi. Việc chuyển giao không phải một sớm một chiều mà cần cả một quá trình, có khi phải mất tới 10 năm, 15 năm…
Ở vị trí của ông, như ông từng nói rằng mình phải vượt khó, phải làm chi tiết rất nhiều thứ, hiểu từng li từng tí của doanh nghiệp. Đến bây giờ, đến thời của các bạn trẻ là thế hệ kế nhiệm, người ta hay dùng những cụm từ như “vượt sướng” hay “sinh ra từ vạch đích”. Theo ông, điều đó có làm ảnh hưởng tới ý chí của các bạn hay không?
Cứ lấy ví dụ thế này đi, ngày xưa mình đi từ dưới ruộng lên tới bờ, thế nhưng bây giờ rõ ràng doanh nghiệp mình không phải trên bờ nữa mà ở trên đồi rồi, thế nên mình muốn các bạn ấy [con cái – PV] từ trên đồi leo lên trên núi. Có nghĩa là tầm nhìn, suy nghĩ, kế hoạch của các bạn ấy phải ở cấp lớn hơn.
Tôi không bắt các con phải đi từ những cái nhỏ như mình. Việc chuyển giao hoặc đào tạo kế nghiệp cho các bạn trẻ có điều kiện cũng sẽ khác so với các bạn không có điều kiện. Với các bạn có điều kiện thì sẽ phải nghĩ xem làm thế nào để đưa doanh nghiệp ví dụ từ triệu thành tỷ. Nếu không có điều kiện, các bạn có thể đi theo một con đường khác vẫn thành công được. Sứ mệnh khác thì sẽ phải đào tạo theo cách khác. Điều quan trọng là các cháu có được sự tôn trọng và mình phải có kế hoạch đào tạo. Như tôi thấy, có nhiều gia đình tỷ phú ở các nước họ vẫn rất thành công khi chuyển giao xuống thế hệ kế cận theo một cách rất bài bản..
Cũng phải nói thêm, gia đình mà làm công tác tự chuyển giao chưa chắc đã thành công. Nên có những công ty tư vấn lớn tầm cỡ quốc tế. Họ sẽ tư vấn cho mình, hay “coaching” [định hướng – PV], “mentoring” [cố vấn – PV] thế hệ trẻ để sao cho có thể tiếp quản được doanh nghiệp gia đình một cách tốt nhất.
Cảm ơn ông đã chia sẻ. Chúc những kế hoạch, dự định của ông sẽ thành công trong năm tới và trong nhiều năm sau đó nữa.
Nguồn : Source link
